【ほかの事業のこと】プレイヤーがマネジメントができるようになるまで

組織づくりの話。現場の人間がスキルを上げて、誰にも負けない実績を出し始めると、その人の下に誰かをおいて、育成して戦力に、というのはマネジメントの立場にいれば、誰しもが考えることだ。採用コストをかけて、採用し、いざそのプレイヤーだった人に新人を育てることになるのだけど、かつてのプレイヤーに人を育てることの意識を植え付けず、ただたんに新人を現場に据えるとだいたいがうまくいかないことになる。

プレイヤーとして優秀だったからこそ

原因はどこにあるのか？プレイヤーとして優秀だった人は、新人にあるべき論を展開し、あれもこれも教え込もうとする。もっとやれるし、もっと考えて行動できるはず、と。自分がプレイヤーだったときと比較すると、どうしても、ダメなところが目についてしまう。そこが我慢のしどきなのだけど、たいがいが、声を荒らげたり、強い口調で新人の行動を正すことになる。これが成功するのはごくわずか。大半が、そういう環境に耐えられなくなり、やる気を無くし、言われたままのことしかしなくなる。最悪の場合は、会社を辞めることだって十分にありえる。

まとめ

そういう事態こそ、マネジメントとして避けなければならないことなのに、「今度の新人は、言っても聞かない、とか、できが悪い」で片付けてしまうのだ。プレイヤーがマネジメントすることの典型的な悪いパターンと言える。名選手、名監督にあらず、というのはよく聞かれる言葉だけど、なぜそういう事態になるのかを考えたほうがよいと思うのだ。答えは一筋縄では見つからないけれど、こういう疑問がなければ、ただ人を切り捨てて終わる、ということになる。その見極めは、現場のマネジメントをマネジメントする立場が考えるべきこと。思うようにならないのは誰もが考えること。それをクリアした者が経営からの信頼を得ることができるのだ。難しい問題。

ハッピーカーズ大田田園調布店／有限会社ソーシャルキャピタル　吉田（07054555708）

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〜小規模事業経営の集中と分散の極意〜